Często słyszę od HRów lub managerów, że ich ludzie robią świetną robotę, są dobrymi specjalistami i mają trafne pomysły, ale gdy przychodzi czas pokazania się na międzynarodowym forum z jakiegoś powodu wypadają słabo i nie budują do siebie przekonania. Jasne jest, że tutaj nie chodzi o kompetencje, doświadczenie czy znajomość języka. Problem jest subtelniejszy i zazwyczaj wynika z postawy, przekonań oraz sposobu funkcjonowania w relacjach.

Kompetencje czy pewność siebie?

Czemu więc tak się dzieje? Najczęściej stoją za tym dwie kwestie: niedoszacowanie własnej kompetencji oraz pewności siebie polskiego managera w kontakcie „z zagranicą”. Osoby merytorycznie bardzo dobrze przygotowane często wchodzą w kontakt z managerami i center head’ami z Europy Zachodniej czy USA z wewnętrznym przekonaniem, że druga strona jest wymagająca, skłonna do oceniania albo wyczulona na nieścisłości. 

W efekcie komunikują się ostrożniej, mniej stanowczo, z większą liczbą zastrzeżeń i asekuracyjnych sformułowań. Zamiast prezentować rozwiązania, formułują sugestie. Zamiast jasno stawiać granice, zostawiają przestrzeń do interpretacji. To nie wynika z braku wiedzy, lecz z braku wewnętrznego przekonania do zajmowania jednoznacznego stanowiska i po prostu zdecydowanego argumentowania swojej wizji, pomysłów czy propozycji.

Partnersko czy hierarchicznie?

Wiąże się z tym mechanizm komunikacyjny, w którym polscy leaderzy zamiast wchodzić w rozmowę jak w partnerską wymianę, przyjmują postawę pewnego podporządkowania. W rozmowach z zagranicznymi stakeholderami może pojawiać się u nich nadmiar tłumaczeń i zbyt daleko posunięta ostrożność. Uczestnicy międzynarodowych spotkań próbują być „bezpieczni komunikacyjnie” zamiast skuteczni. Efekt jest paradoksalny – zamiast budować relację partnerską, wzmacniającą równowagę i poczucie wspólnoty, pozycjonują się jako wykonawcy lub dostawcy, a nie jako współtwórcy.

Dobrze widać to w sytuacjach, gdy pojawia się różnica w statusie stron. Kiedy po drugiej stronie jest ktoś wyżej w hierarchii, wiele osób „cofa się o krok” i zaczyna funkcjonować z pozycji podporządkowania. Na swoje wypowiedzi nakładają filtr bezpieczeństwa, rezygnują z zadawania ważnych pytań, unikają wyrażania odmiennych opinii lub (co chyba najgorsze) rezygnują z argumentowania i przekonywania do swoich pomysłów. To z kolei prowadzi do sytuacji, w której osoby merytorycznie odpowiedzialne za temat zaczynają milczeć dokładnie wtedy, gdy ich głos byłby najbardziej potrzebny.

Rozmowa czy już konflikt?

Powiązanym wyzwaniem jest niska tolerancja na napięcia w rozmowie, co może być traktowane jako zaczątek konfliktu. W polskiej kulturze pracy napięcie bywa odbierane jako coś negatywnego, wręcz nieprofesjonalnego. W efekcie managerowie zaczynają unikać momentów, w których rozmowa staje się wymagająca – gdy dotyczy trudnych tematów, problemów lub wyrażania jasnych oczekiwań. Tymczasem w dojrzałych relacjach biznesowych właśnie konstruktywna niezgoda często prowadzi do najlepszych wniosków i pozwala wybrzmieć różnym perspektywom. Taką postawę szczególnie cenią świadomi i odpowiedzialni managerowie niezależnie od lokalizacji na świecie. Zrozummy się dobrze – nie chodzi o to, aby być Don Kichotem swojego „piętra”, ale też nie o to, by pozostawać niewidocznym.

Zmieńmy ten kierunek!

Przez lata byliśmy uczeni, że błąd to porażka, że autorytetów się nie kwestionuje, że lepiej być ostrożnym niż wyrazistym. W szkołach rzadko ćwiczy się umiejętność argumentowania, bronienia stanowiska, prowadzenia dialogu z kimś „wyżej”. Co gorsza często jest to źle widziane. W pracy często nagradzana bywa rzetelność i poprawność, a nie odwaga komunikacyjna.

W efekcie powstaje paradoks. Organizacje zatrudniają w Polsce świetnych specjalistów i managerów, którzy dowożą wyniki, rozumieją biznes, widzą ryzyka i mają dobre pomysły, ale ich głos bywa słabo słyszalny dokładnie tam, gdzie miałby największą wartość.

Odwagi, Panie i Panowie!

Co z tym zrobić? Realnym działaniem w globalnych relacjach nie jest ślepa czy udawana pewność siebie. Prawdziwa praca zaczyna się dużo głębiej: na poziomie przekonań o własnej roli, prawa do głosu, odpowiedzialności za wpływ oraz gotowości do funkcjonowania w napięciu i niepewności. Dopiero wtedy zmienia się nie tylko sposób mówienia, ale przede wszystkim pozycja i postawa managera. A to właśnie to przekonanie decyduje o tym, czy ktoś jest postrzegany jako partner w dyskusji, czy tylko jako jej uczestnik.